¿Hasta cuándo la misma historia?

Durante los últimos años, muchas empresas vivieron la fiebre de la agilidad. Se abrían cargos exclusivos con nombres llamativos como Scrum Master, Agile Coach y otras variaciones que prometían modernidad. Se levantaron departamentos enteros dedicados a la transformación ágil, se realizaron inversiones masivas en consultorías y se adoptaron marcos de trabajo que ofrecían acelerar resultados y mejorar la colaboración.

Esa fue la etapa en la que la agilidad existía como un movimiento visible, discutido e institucionalizado. Las organizaciones querían “ser ágiles” y enfocaron sus esfuerzos en lograrlo contratando roles y departamentos especializados que representaran ese cambio.

La explosión de la burbuja

En paralelo a esta ola, especialmente fuerte en la industria del software, miles de profesionales comenzaron a formarse en agilidad, impulsados por una oferta creciente de cursos y certificaciones. El mercado se saturó rápidamente. Muchas de esas formaciones eran superficiales o combinaban doctrinas híbridas y desenfocadas que poco tenían que ver con la esencia de la agilidad.

Como consecuencia, emergió una generación de profesionales, algunos con un verdadero mindset ágil, capaces de generar cambios organizacionales potentes; y otros no tan enfocados, con una comprensión desalineada que dificultaba producir resultados sostenibles, aquí, la expectativa chocó con la realidad.

Poco después, la burbuja estalló. La demanda de roles puramente ágiles comenzó a disminuir y vimos despidos masivos de Scrum Masters, Agile Coaches y posiciones asociadas, particularmente en startups y empresas tecnológicas que estaban ajustando estructuras y costos.

Este declive visible dio pie a una narrativa que se propagó rápidamente en redes sociales: “La agilidad está muriendo.” Aparecieron artículos, posts y debates alimentando esa idea. Pero la conclusión era superficial.

A pesar de esa percepción negativa, lo que realmente estaba ocurriendo era algo mucho más profundo. La agilidad no estaba desapareciendo, estaba madurando. Ya había dejado una huella en la forma de trabajar, decidir y liderar dentro de las organizaciones pero muchos no se habían dado cuenta.

Cuando la agilidad se vuelve invisible pero indispensable

Las empresas que adoptaron prácticas ágiles en sus primeras etapas vieron cómo ciertas dinámicas, antes consideradas “innovadoras”, se normalizaron. Conceptos como iteraciones cortas, retroalimentación continua, simplicidad deliberada, orientación al cliente y adaptabilidad dejaron de ser exclusivos de los equipos ágiles para convertirse en hábitos naturales de trabajo. La agilidad se integró de tal manera que dejó de anunciarse. Siguió existiendo, pero ya no como un proyecto, sino como una competencia.

Esto explica por qué muchas compañías dejaron de abrir tantos puestos de Scrum Master o Agile Coach. No se trata de que hayan abandonado la agilidad; simplemente ya no la ven como un rol aislado, sino como un atributo transversal que debe impregnar a toda la organización. En muchos casos, los equipos siguen aplicando prácticas ágiles, aunque no las llamen por su nombre. Y ese es uno de los signos más claros de madurez: cuando un modelo deja de necesitar etiqueta para seguir funcionando.

El desplazamiento hacia roles tradicionales con habilidades ágiles

Hoy, mientras seguimos avanzando hacia 2026, el mercado laboral revela una evolución interesante. No se han dejado de buscar Scrum Masters o Agile Coaches, pero su demanda ya no crece con la misma fuerza que antes. Lo que sí está creciendo es la necesidad de roles tradicionales que integren capacidades ágiles en su forma de dirigir, colaborar, priorizar y entregar resultados.

Project Managers que gestionan incertidumbre con naturalidad. Gerentes que fomentan autonomía, enfocan al equipo en valor y no en tareas. Líderes técnicos acostumbrados a iterar, experimentar y mejorar continuamente. Coordinadores y jefes que no temen ajustar el plan cuando el cliente cambia de rumbo. La agilidad, en este sentido, dejó de ser un conjunto de rituales para convertirse en una manera más humana y efectiva de liderar el trabajo.

Hoy es común encontrar empresas que piden Gerentes de Operaciones con conocimientos en Lean y Kanban, Líderes de Producto que entienden Scrum y Customer Development, o PMs que manejan métricas de flujo y experimentación. Ya no se trata de un movimiento elitista o exclusivo; se trata de un requisito para cualquier profesional que aspire a dirigir o facilitar equipos en entornos cambiantes.

Un mindset más valioso que cualquier framework

La evolución de la agilidad también nos invita a mirar más allá de los frameworks. Scrum, Kanban y Lean siguen siendo relevantes, pero su valor real está en el mindset que transmiten. Ese mindset no se limita a hacer ceremonias o seguir un tablero. Se refleja en la manera en que las personas enfrentan los problemas, gestionan la incertidumbre, colaboran con otros y toman decisiones en favor del cliente.

Un líder con mentalidad ágil comprende que los planes cambian porque la realidad cambia. Reconoce que los equipos rinden mejor cuando se les da contexto, no órdenes. Evalúa el progreso por el valor entregado, no por horas invertidas. Acepta que el aprendizaje es más importante que la perfección, y que las mejores soluciones rara vez salen a la primera. Esta mentalidad se ha convertido en un diferenciador profesional. Ya no es un “plus”; es una expectativa.

La agilidad logró su propósito: integrarse y trascender

Si algo demuestran estas tendencias es que la agilidad, lejos de desaparecer, alcanzó uno de sus mayores logros: trascender su propia forma. Se infiltró en la cultura empresarial, permeó la gestión tradicional y se mezcló con prácticas de liderazgo modernas hasta volverse parte del lenguaje cotidiano del trabajo.

La disminución de roles 100% ágiles no es señal de declive, sino de integración exitosa. Muchas empresas ya no necesitan “equipos ágiles paralelos”; necesitan organizaciones completas con pensamiento ágil. La agilidad se convirtió en una capacidad organizacional, no en un departamento.

Este es el tipo de evolución que solo se ve cuando una disciplina deja de pertenecer a unos pocos especialistas y pasa a ser adoptada por miles de profesionales que ni siquiera se identifican como “ágiles”, pero que trabajan de forma ágil sin darse cuenta.

El futuro pertenece a los profesionales integrales

Esto no significa que ya no se requiere de estos roles especializados, ya que siempre habrá empresas y profesionales que necesitan de la guía de un experto para aprender, encaminar e integrar este mindset a su cultura de trabajo pero a medida que nos acercamos a 2026, las organizaciones están buscando perfiles que conecten negocio, tecnología y personas bajo un enfoque flexible y orientado al valor. No se trata de reemplazar roles tradicionales, sino de elevarlos. Un Project Manager que domina gestión clásica y agilidad será más demandado que uno que domina solo una de las dos. Lo mismo ocurre con gerentes, líderes técnicos y responsables de procesos.

Los profesionales del futuro no serán definidos por un marco de trabajo, sino por su capacidad de aprender, adaptarse y liderar en entornos donde la complejidad es la norma. La agilidad, ya integrada de forma silenciosa en la cultura corporativa, seguirá guiando esa evolución.

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Christian Gil-Fortoul
CEO - Crecertia™